管理最大的失敗，就是以最高效率做最沒用的事

考察領導是否清楚這四件事

        效率專家艾維•利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯•舒瓦普曾經有過一次這樣的會面：

        艾維•利說自己可以給舒瓦普一個禮物，能在很短時間內讓公司效益有所好轉。舒瓦普說他清楚自己應該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多知識，而是更多行動。他說：“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃，我聽你的，在合理范圍內價錢由你定。”

        艾維•利遞過去一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”舒瓦普寫完后，艾維•利又說：“現在，刪除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普寫完時，他接著說，“現在，按照每件事情的重要性用數字標明次序。”
做完這幾項之后，艾維•利說：“現在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……這個實驗你愿意做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”

        整個會面歷時不到一個鐘頭。一個多月之后，艾維•利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元支票，附言說：“從錢的觀點看，這是我一生中最有價值的一課。”五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

        很多時候，你并沒有足夠的時間、精力去完成所有事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會達到最佳效果。

“東方不亮西方亮”是企業虛構的安全感

        多數創業公司容易走上這樣的道路——做市場時遍地撒網、廣種薄收（這里的廣種薄收并不是薄利多銷）。

        這猶如跑馬圈地，有了地總能長出莊稼。一個方向有風險，選擇幾個方向同時投入，總能有一個踩中風口、拿到融資。

        這樣的決策源于中小企業期望值過高，并希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而，這種虛構出來的安全感大多數情況下并不可能真正實現。即便實現了，投機心態造就的只能是生意，而不是商業。

        沒有重度垂直的能力，沒有大致確定的技術方向和模式，相信外在大于內在，在變幻無常的商業世界中只能隨波逐流、隨風搖擺，無法駕馭公司未來，更無法駕馭浪潮。

        德魯克認為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識幾乎沒有太大關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作，才有可能產生效益。”俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走。”

        具體到市場營銷，資源投入的分散、精力的分散都無法讓業績長久。片面追求銷量只是一時的，真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。

        中小企業的生存之道就是：在一定范圍內，根據自身情況開辟小區域市場，然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場，最后把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業，就永遠做不大。

        以一家小型飲料企業為例——該企業產品面向全國，以省為單位劃分市場，10多個業務員去開發和維護，這樣的做法，公司產品雖有一定銷量，卻很不穩定，年銷售額僅達500多萬元。其中，一名業務員手頭有多達70多個市（縣）級經銷商，對每個經銷商平均每年拜訪一次的時間都沒有。這樣的營銷布局，企業不會有太大發展。

        后來，管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場，目前最重要的不是急于求大，而應先鞏固市場，于是確定了三步走的戰略方針：

        （1）以縣為基本營銷單元，一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場，建立市場根據地，目標是做成縣級市場的“龍頭老大”；

        （2）當在幾個縣同時成為龍頭后，再發揮根據地之間的協同效應，將縣級根據地連成片，成為區域強勢品牌；

        （3）按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌，再連成一片。最終，該企業發展壯大為行業龍頭。

        上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區域龍頭，就可以在區域市場內博得名氣。現代市場強者通吃，市場地位是生存的基礎，有銷量卻沒市場地位不可能長期立足。

        做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。許多企業一上馬，把目標定得過高，想做大品牌，想成為業界龍頭，于是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。這樣做，一方面會因目標過大，又沒有細致規劃，什么也做不精；另一方面也容易因為精力過于分散，難以在用戶心目中形成鮮明定位。并且重要的是，市場戰線拉得太長，會使企業在市場形象塑造過程中花費更大代價。

“緊迫的事”與“重要的事”

        彼得·德魯克發現：如果你總是做“重要且緊迫的事”，便常常有很多剩余時間。做完“正事”之后，你還會有相當多時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

        在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。正如德魯克所說，最沒有效率的人就是那些以最高效率做最沒用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

        為公司找到一個專而精的市場定位并不難，關鍵考慮兩點：首先，對目標市場進行細分，找到潛力最大的方向；其次，對自己所能掌握的資源心中有數、揚長避短，把最重要的事放在首位。再于二者間找到最佳結合點，從結合點著手，企業才能最大概率走向成功。